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　　今年以來，福州郵區(qū)中心局的運行效率持續(xù)提升，1月至3月底，包件車間勞產(chǎn)率由每人每天553件提高至每人每天939件，包件純外包成本由0.558元/件降低至0.25元/件。這主要得益于福州中心局緊抓新型包裹分揀機投產(chǎn)的契機，學(xué)習(xí)南京郵區(qū)中心局、看齊南昌郵區(qū)中心局，以“提質(zhì)增效、優(yōu)化用工、提升運能”為主線，積極開展立標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)，取得了實效。

　　查問題  知不足

　　2018年底，在旗山郵件處理中心場地設(shè)備正式投入使用并順利通過“雙11”旺季生產(chǎn)的考驗后，福州中心局以時不我待的緊迫感，全力投入強化“三效”對標(biāo)工作，專門成立了對標(biāo)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組及工作組，加強組織領(lǐng)導(dǎo)，明確職責(zé)分工，分階段督促指導(dǎo)和推進(jìn)落實對標(biāo)工作；組織召開務(wù)虛會，各部門圍繞“三效”對標(biāo)，廣開言路、集思廣益，深入查找問題，分析原因。

　　經(jīng)過認(rèn)真剖析，福州中心局設(shè)備投入較晚、場地作業(yè)分散、業(yè)務(wù)量不均衡、出轉(zhuǎn)口量少等，導(dǎo)致成本難以降低；主觀上因重時限、輕效益、員工考核機制不完善、用工動態(tài)管理不到位等問題，造成費用增加。

　　為精準(zhǔn)定位差距，福州中心局圍繞影響“三效”指標(biāo)的37個具體問題提前梳理調(diào)研提綱，由局領(lǐng)導(dǎo)帶隊攜指揮調(diào)度中心、財務(wù)部、綜合辦、人力部門相關(guān)負(fù)責(zé)人組成調(diào)研小組，先后赴南京、南昌郵區(qū)中心局開展實地調(diào)研學(xué)習(xí)，分別從包件處理成本、單位運輸成本、普郵處理成本、單位火轉(zhuǎn)成本、單位綜合成本、單位維修成本、非生產(chǎn)機構(gòu)成本占比等方面進(jìn)行對比，細(xì)化分析成因。

　　隨后，福州中心局召開調(diào)研分析會，組織中層及以上管理人員、業(yè)務(wù)骨干、班組長，認(rèn)真學(xué)習(xí)南京、南昌中心局在工藝技改、流程優(yōu)化、運輸組織、損益核算、人力資源管控、薪酬結(jié)算、管理制度等方面的先進(jìn)經(jīng)驗，并總結(jié)為五個效應(yīng)，即時間效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、制度效應(yīng)、創(chuàng)新效應(yīng)、改革效應(yīng)。相比而言，福州中心局還存在一定的差距：一是設(shè)備投產(chǎn)時間短，設(shè)備與流程仍需進(jìn)一步磨合；二是業(yè)務(wù)量不足，日均處理量小，未能實現(xiàn)成本效益最大化；三是管理制度不完善，與大平面管理及自動化分揀設(shè)備的匹配相對滯后；四是員工成本管控意識薄弱；五是運用智能化管理手段的能力有待進(jìn)一步增強；六是精細(xì)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平有待進(jìn)一步提高。

　　定目標(biāo)  明方向

　　本著“跟自己比、跟全國比”“學(xué)南京、看南昌”的對標(biāo)思路，在“三效”指標(biāo)與同類省會中心局逐項對標(biāo)的基礎(chǔ)上，立足生產(chǎn)實際，局領(lǐng)導(dǎo)班子牽頭組織相關(guān)部門進(jìn)行多輪研討論證，分流程、分環(huán)節(jié)對歷史成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與測算，確立了人均處理效率、包件處理成本、單位運輸成本、普郵處理成本等多個方面的確保目標(biāo)和力爭目標(biāo)，從人力資源管控、成本費用管控、推進(jìn)重組改革等三個方面提出了實行定員定崗、計件薪酬、計件外包，完善評價考核機制、整合調(diào)整郵路等20條具體措施，為抓好達(dá)標(biāo)工作奠定良好的基礎(chǔ)。

　　抓好達(dá)標(biāo)工作的關(guān)鍵在于落實，重點在于督查。基于提出的達(dá)標(biāo)目標(biāo)，福州中心局主動作為、循序漸進(jìn)、扎實推進(jìn)各項舉措落實。為加強日常效益監(jiān)控與分析，中心局組建了微信工作群，強化對包件、平信、平刷、掛信的人均勞產(chǎn)率、自辦郵路行駛里程、一級干線委辦郵路按日損益、車輛運載率等7項關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集，通過日監(jiān)控、周分析，每日通報指標(biāo)完成情況，每周對上周指標(biāo)情況進(jìn)行通報與分析，有效控制指標(biāo)。

　　強舉措  補短板

　　為降本增效，福州中心局加強對外包用工的管控，通過跟班作業(yè)、日流量分析，運用梯形排班、動態(tài)管控優(yōu)化人員匹配，合理設(shè)定處理流程各環(huán)節(jié)的崗位及人數(shù)，將外包用工配員從525人減少至421人。該局逐步調(diào)整和分流自有人員。在詳細(xì)調(diào)查和梳理各生產(chǎn)部門自有人員用工分布的基礎(chǔ)上，主動調(diào)整和分流自有人員到市趟轉(zhuǎn)運、信刷報、安檢等暫時難以實施計件的生產(chǎn)崗位，減少混崗作業(yè)。

　　該中心局推進(jìn)業(yè)務(wù)計件外包，積極組織生產(chǎn)部門收集旗山郵件處理中心郵件裝卸搬運及包件分揀處理業(yè)務(wù)外包需求，分環(huán)節(jié)測算計件外包價格，將業(yè)務(wù)外包需求上報省郵政分公司集中采購，于4月份順利完成新、舊外包供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換銜接，有序?qū)嵤┯嫾獍?，?yōu)化作業(yè)流程，有效降低運營成本。

　　福州中心局還降低單位運輸成本，加強裝車環(huán)節(jié)日常監(jiān)控和考核，探索建立郵件品質(zhì)稽核和郵路包倉機制，著力提升車輛載運率。經(jīng)過三個多月的管控，該局組開的一干郵路已總體實現(xiàn)收支平衡。